豆瓣的變與不變

從豆瓣誕生之初，阿北從來沒有改變過方向和邏輯的定位，但是他也感嘆過程的艱難。

2009年，當(dāng)豆瓣的用戶規(guī)模邁入千萬級的時刻，豆瓣內(nèi)部經(jīng)歷了史上最為激烈的一場“路線之爭”，一邊是席卷全球的SNS熱潮，以及豆瓣小組令人咂舌的活躍熱度，運營為先，另一邊是豆瓣借以起家的媒介基因，以圖書、電影等商品來連接用戶，算法做主。

豆瓣的用戶體量變大，變得大眾化之后，原有的那種更加精英化的社區(qū)氛圍如何保護和維持？這就像是一個定律，當(dāng)任何一個凝聚著高度文化身份認同感的小圈子經(jīng)歷大眾化過程時，總會伴隨著早先身份認同的失落。而這樣的失落必將造成大量老用戶的出走和流失，豆瓣也不例外。

一個曾經(jīng)對豆瓣無比忠誠的影評人后來在注銷自己豆瓣賬號的時候，留下了這樣的評論：如今的豆瓣碎片化了，江湖化了，人們不再像以前那樣認真表達和交流了。所以我也不愿再在上面浪費太多時間了。

爭議最終以達成一致收場，阿北寫了一篇題為《豆瓣變形記》的日志，他說：“我們也一直擔(dān)心高度活躍的社區(qū)對書影樂服務(wù)內(nèi)容可能的干擾，比如社區(qū)內(nèi)的人際沖突會波及到評論和條目內(nèi)容，影響到幾千萬非社區(qū)用戶?！苯?jīng)過重組之后，豆瓣的社區(qū)被聚合成為主站，通過信息流——即社交好友的動態(tài)更新——來維持用戶的黏著，而圖書、電影、音樂三大模塊，則被獨立出來放到了子站（或者說頻道）的位置上，作為商業(yè)產(chǎn)品來經(jīng)營。

移動互聯(lián)網(wǎng)的“快時代”讓這個“慢公司”顯得格格不入，不重視移動端的發(fā)展，讓豆瓣在移動端的布局落后了三年。阿北在2014年豆瓣年會上承認豆瓣錯失了 3 年時間，公司戰(zhàn)略失誤，原因在于“對產(chǎn)品和技術(shù)能力過于自信”。

這種自信或許很大程度上源自豆瓣在 PC 互聯(lián)網(wǎng)上的成功。從公開的數(shù)據(jù)看，截至 2013 年，豆瓣注冊用戶 7900 萬，2 億月獨立 UV，2.3 億日 PV，39 萬個小組，相當(dāng)亮眼。但可能正是這種在 PC 互聯(lián)網(wǎng)上的成功，導(dǎo)致在移動互聯(lián)網(wǎng)到來時成為豆瓣的包袱，而沒有將移動作為第一要務(wù)。

外界紛紛質(zhì)疑，在另一家以慢著稱的公司——大眾點評網(wǎng)傍上騰訊、加速轉(zhuǎn)軌的時候，阿北將帶領(lǐng)豆瓣駛向何方？

其實，與大眾點評相比，豆瓣網(wǎng)在移動端的布局幾乎處在同一起跑線。豆瓣網(wǎng)布局移動端開始于2009年的豆瓣FM，之后的幾年中陸續(xù)上線各種移動端產(chǎn)品。

2013年，阿北公開談到自己的移動互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略，他認為移動互聯(lián)網(wǎng)是對自己的“一個巨大解放”?！岸拱暝诨ヂ?lián)網(wǎng)領(lǐng)域積累8年，每一個改動都很困難，而移動互聯(lián)網(wǎng)的每個產(chǎn)品都是獨立的，可以做很多新的事情。”

之后，我們就看到從一個互聯(lián)網(wǎng)上的豆瓣整體分裂為十幾個移動端垂直類產(chǎn)品：豆瓣FM、豆瓣閱讀、豆瓣筆記、豆瓣電影、豆瓣購書單、豆瓣音樂人、豆瓣小組、豆瓣同城、豆瓣線上活動、豆瓣廣播......這在業(yè)界也引起不少的爭論。

阿北的理念是“幫助用戶更好地發(fā)現(xiàn)生活”，所以他在移動端的產(chǎn)品更加垂直化、精細化。但毋庸置疑的是，到了移動端，App特有的孤島效應(yīng)很容易割裂用戶，讓原本極具用戶黏性的平臺優(yōu)勢蕩然無存。而且分散后的豆瓣在移動端將不得不面臨各個垂直領(lǐng)域的對手，甚至與BAT正面交鋒。

這一大堆的APP同時并存，也導(dǎo)致了豆瓣的顧此失彼，始終難以聚焦發(fā)力。于是，豆瓣只能眼睜睜看著網(wǎng)易云音樂（與豆瓣音樂競爭）、陌陌（與豆瓣同城競爭）、貓眼（與豆瓣電影競爭）等新出現(xiàn)的產(chǎn)品，一點點蠶食自己原有的領(lǐng)地。

阿北不得不作出改變，他想重新贏回失去的3年。于是，2014年下半年，一個名叫“豆瓣”的APP上線了。

然而豆瓣并沒有力挽狂瀾，在2012年，豆瓣的日均PV可以達到1.6億，而到了2014年年底，這一數(shù)字根據(jù)估算，已經(jīng)跌落到大約3000萬左右。并且2014年豆瓣APP上線之后的每次改變也并沒有贏得用戶的支持，每一次改版，也或多或少的伴隨著一大群用戶們的吐槽。

騰訊 CEO 馬化騰在如日中天時感概，“即使你什么錯都沒有，就錯在太老了”，這句話讓一眾互聯(lián)網(wǎng)人唏噓不已。比豆瓣大一歲的 Facebook，在過去 3 年里就一直被人質(zhì)疑在移動端動作不夠快，同時還接二連三地被如Snapchat、Whatsapp 這樣的新興社交工具挑戰(zhàn)。

用戶需求變化了，新的技術(shù)和模式也層出不窮。而豆瓣本身真的太久沒變化了，這讓它顯得過于老派，甚至有點過時。有用戶吐槽：“使用豆瓣時會有一種錯覺，以為只有阿北一個人按照開發(fā)豆瓣時的習(xí)慣，繼續(xù)在星巴克遠程維護它?！?/p>

互聯(lián)網(wǎng)公司保持逆生長是生存必需，或者通過改造自己來實現(xiàn)，或者在資本層面更堅決。真心希望豆瓣在今年和未來更廣袤的移動互聯(lián)網(wǎng)世界上，能像阿北自己說的那樣——回到當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時的狀態(tài)，有非常多的事情可以顛覆，豆瓣能與更多人一起成長。

“慢公司”的遙遠錢途

和很多狂飆突進的互聯(lián)網(wǎng)公司不同，成立11年的豆瓣一直波瀾不驚，似乎不太喜歡趕時髦，它也因此被貼上了慢公司的標(biāo)簽。不僅如此，其創(chuàng)始人阿北也給人一種慢條斯理，沉穩(wěn)低調(diào)的形象。知乎有個提問，“豆瓣創(chuàng)始人阿北是一個什么樣的人？”馮大輝的回答就4個字：不動如山。

知名媒體人闌夕曾說：“豆瓣就像一個存活于時間管轄以外的永生產(chǎn)品，它見證了論壇、博客、SNS、微博等一代又一代浪潮興衰，自己卻駐留在時空停滯的地方，頗有“山中方兩日，人間已千年”的得道風(fēng)范?！?/p>

從某種層面上看，“慢公司”這種“寵辱不驚，看庭前花開花落”的評價，不僅是對豆瓣“以不變應(yīng)萬變”的從容的褒獎，也能夠變相幫助豆瓣抵御來自資方的壓力。但是到了講究快速迭代的移動時代，“慢公司”已經(jīng)逐漸淪為近乎墓志銘的咒語。

以豆瓣過億的流量來說，如果想要商業(yè)化，可以有無數(shù)種可能，但豆瓣商業(yè)化痕跡依然很淺。這源于阿北獨特的產(chǎn)品觀：“我一直覺得用戶價值可以帶來商業(yè)價值，我們?nèi)匀辉谧鰪牡谝粫r間起步的新的創(chuàng)新產(chǎn)品，有可能三四年之后變成大家常用的產(chǎn)品。我也認為一個產(chǎn)品的生命周期不能強求，不能在生命周期還處于早期的時候強求轉(zhuǎn)化商業(yè)價值，商業(yè)價值的轉(zhuǎn)換要跟外界環(huán)境相關(guān)，而不是被迫做一些勉強的事情。”

順著自己的個性慢慢來，又何嘗不是一條道路？何況豆瓣的底子很好，用戶基礎(chǔ)足夠：量大、有粘度、忠誠度也高。在這樣一個具體前提下，按照自己的節(jié)奏慢慢成長，未必不會沒有機會。盡管阿北對豆瓣的未來似乎胸有成竹，但可以確定的是投資人開始有點焦灼了。

2006年，聯(lián)創(chuàng)策源投資豆瓣200萬美元，這也是豆瓣獲得的第一輪投資，2009年豆瓣再次獲得聯(lián)創(chuàng)策源和摯信資本的投資，2011年紅杉、摯信資本和貝塔斯曼亞洲基金共同注資豆瓣5000萬美元，彼時的阿北宣稱豆瓣已接近盈利且不存在業(yè)績壓力，主要收入源自品牌廣告。

值得注意的是，在豆瓣第三輪融資中并沒有出現(xiàn)前兩輪均參與的聯(lián)創(chuàng)策源。當(dāng)時楊勃對此解釋說，聯(lián)創(chuàng)策源主要以早期投資為主，所以沒有參與此輪投資。這一說法并不成立，就在豆瓣第三輪融資的前6個月，聯(lián)創(chuàng)策源參與投資了鉆石小鳥的第三輪融資。不過，對于是否有前兩輪的投資者借第三次融資退出一事，豆瓣并沒有給出明確的回應(yīng)。

對于本質(zhì)“追利”的資本來說，保證投資收益才是首要任務(wù)，如果聯(lián)創(chuàng)策源投資8年豆瓣都沒有退出，其焦灼可見一斑。如果豆瓣依然慢下去，接下來焦灼的應(yīng)該是摯信資本和紅杉資本了。

2012年，紅杉資本合伙人周逵曾以投資豆瓣為例發(fā)表看法。“應(yīng)該還有最后一年的機會，現(xiàn)在智能手機還有拓展的可能性，但要是再過一年就真難了，當(dāng)然，它的種子用戶很好。不過，這個也是團隊基因的問題，為什么三年前做不出來的事情，現(xiàn)在難度更大的時候能做出來呢?我覺得這種可能性也很小。這是團隊思路和戰(zhàn)略的問題?！笨赡軐ν顿Y人來說，豆瓣是否能趕上移動互聯(lián)網(wǎng)的末班車，在移動端牢牢占據(jù)一席之地才是其樂意看到的事。

“我個人感覺這種創(chuàng)業(yè)型的公司受創(chuàng)始人的格局、眼光、性格影響挺大的，我覺得豆瓣其實還是對一些市場的變化反應(yīng)慢了點。”一位投資界人士曾這樣評價阿北。

與此同時，豆瓣的商業(yè)路之路也一直走的非常艱難。

狂飆突進顯然不是阿北的風(fēng)格，但一向強調(diào)“不刻意商業(yè)化”的豆瓣在2012年似乎加快了商業(yè)化的腳步。2012年5月豆瓣先后上線豆瓣閱讀作品商店和電影票“在線選座”功能；隨后又推出豆瓣FM Pro，也就是豆瓣電臺的付費版本;2013年9月又上線了豆瓣東西，嘗試電商分成業(yè)務(wù)；2016年宣布成立飛船影業(yè)，從IP切入影視制作。

一位對豆瓣熟悉的業(yè)內(nèi)人士曾評論，豆瓣的困境在于如何找到大規(guī)模的盈利方式，合作賣書或者賣電影票的提成杯水車薪，而豆瓣的文藝范又使得廣告主對其望而卻步。

商業(yè)化一直是外界詬病豆瓣之處。但豆瓣之所以能成為豆瓣，與“小眾”的品位和氛圍又密不可分。商業(yè)化介入、規(guī)模化后的豆瓣還是那個受人喜愛信任的豆瓣嗎？還能依舊保持其引以為榮的人文精神嗎？橫向發(fā)展多條產(chǎn)業(yè)鏈的豆瓣能成功整合多頭并進嗎？這些問題的解答將直接決定豆瓣的最終走向。

過去，時間給予了豆瓣優(yōu)待，錯失了幾年時間仍未被用戶拋棄。未來，掌舵人阿北將帶領(lǐng)豆瓣走向何方？在最近的一次訪談中，阿北形容自己的狀態(tài)“比較平和”，他說，“當(dāng)方向明確后，所有問題會慢慢在時間里有解?！?/p>

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